• Пожертвовать
  • Оставить отзыв
  • Прислать материал
  • Магазин
  • STMEGI Junior
  • Игра Гофлоо
  • 5 Декабря 2016 | 5 Кислева 5777
    • 64.15
    • 68.47
    • 16.68
  • Конвертер дат

    Григорианская дата

    Еврейская дата

    Курсы валют
    Сегодня
    USD ЦБ 64.1528
    EUR ЦБ 68.4703
    ILS ЕЦБ 16.6781
  • Бизнес

    Harvard Business Review

    Еврейский бизнесмен – основатель ресторанных ­сетей делится секретами своего успеха

    14 1

    К своим тридцати девяти годам я прожил несколько жизней: был предпринимателем, микроолигархом, ресторатором.

    Большую часть жизни прожил в России, но у меня есть гражданство Израиля, а сейчас я переехал в Лондон и занялся своим ремеслом. Свою компанию я так и назвал: Global Craftsman — глобальный ремесленник.

    В Лондоне я открыл 9 ресторанов, в которых всего два горячих блюда: бургер и лобстер. Такие же рестораны по франшизе работают в Стокгольме, Дубае, Кувейте и Нью-Йорке. Все они называются одинаково — Burger & Lobster — и независимо от географии всегда полны посетителей.

    Рестораторами не рождаются

    В начале 1990-х мой отец руководил кооперативом, и, окончив школу, я сказал ему: «Папа, я хочу быть твоим заместителем», на что он ответил: «Сначала ты должен узнать, что такое производство. Поработай в инструментальном цеху помощником наладчика». Через неделю я понял, что это не для меня. Хотелось чего-то более динамичного, и я устроился на работу к друзьям своего старшего брата — помощником, а по сути мальчиком на побегушках. Они работали на товарно-сырьевой бирже. Побегав какое-то время, я осознал, что знаю о бирже примерно столько же, сколько об устройстве космического кораб­ля, то есть ничего. Нужно было с чего-то начинать, приобретать профессию. Как и многие в начале 1990-х, я перепробовал разное.

    В какой-то момент мы даже стали заниматься внешнеэкономической деятельностью: привозить, продавать, выстраивать логистические цепочки, ­растаможивать продукты для себя и для других. И снова я понял, что это бизнес не для меня.

    В 1996 году, когда мне было 19 лет, мы с партнерами приватизировали кафе и устроили там ресторан, а в 21 год я уже открыл свой собственный. С тех пор, вот уже 18 лет, занимаюсь ресторанами.

    Самый первый, прославивший меня в Москве, назывался «Сан-Мишель». Это было модное заведение, в котором подавали суши, стейки, борщ… чего там только не было. Сегодня я не просто не придерживаюсь такого подхода, я его противник. Я верю, что у рестораторов, как и у врачей, есть своя миссия — пусть мы и не даем клятвы Гиппократа. Наша миссия — кормить людей. А мои первые рестораны были понтовыми заведениями, недоступными для большинства. Наверное, в России это было не случайно: мы все вышли из Советского Союза и когда-то не могли купить себе еду. Поэтому нам хотелось красивого, богатого, и казалось, что за деньги можно купить здоровье, друзей, долголетие. Со временем взгляды поменялись.

    Назад к ремесленничеству

    Я написал манифест — о том, во что я верю в ресторанном бизнесе. В первой версии этого произведения было 15 страниц — философское обоснование моей очень простой идеи — монопродуктового ресторана. Но одна из главных ценностей монопродукта — простота. И я подумал, что если буду делать рестораны с одним блюдом, то и манифест мой должен быть понятен с одной фразы. В итоге он свелся вот к чему: «Я верю, что в ресторане может быть одно блюдо и этот ресторан будет востребован».

    Когда мы концентрируемся на одном-двух блюдах, мы можем дать людям не просто хорошую пищу, а еду, близкую к идеалу. И я призвал ресторанный бизнес двигаться назад к основам — back to basics.

    В моем первом ресторане «Cан-Мишель» меню было огромным. И кто-то говорил: моя бабушка лучше готовит борщ.

    А в каком-то ресторане стейк был лучше, чем у нас. И я понял, что нужно совершенствоваться. Пошел учиться поварскому делу, ездил по миру, смотрел, как устроены заведения. Я разбирал, что в ресторанах у меня получается лучше всего, и оказалось, что это как раз стейк. В Америке в штате Небраска я нашел совершенно прекрасное мясо. Но тамошний способ его приготовления мне не понравился: американцы готовят в газовых бройлерах, а послевкусие совершенно иное, чем после угольного мангала. Я решил совместить американский стейк с европейским грилем. И в одной поездке — в Испанию — мы с товарищем нашли дровяную печь, которая нам подошла. В моем первом стейкхаусе Goodman было американское мясо, французское вино и испанская угольная печь.

    А потом я открыл стейкхаус Goodman в Лондоне, и это было как приехать в Тулу со своим самоваром, только умноженное на триста, ведь Англия — родина стейков. В Лондоне было 300 стейк­хаусов, а я привез еще один. Но я был первым в Англии, кто стал готовить стейки из американской говядины. Дело в том, что для глобальных рынков сельское хозяйство все еще остается большой проблемой: все хотят защитить своих производителей и чуть что границы закрывают. Даже в­ ­Европе­ есть ограничения в торговле сельхозпродуктами. Я одним из первых в Англии получил разрешение на импорт мяса из США.

    Ресторан — явление массовой культуры, он отражает свое время. Поэтому успех Goodman я связываю с культурным сближением Америки и Англии: эти страны поняли, что вместе лучше. Прежде американцы считали англичан занудами, а англичане американцев — дурачками-ковбоями. Но как раз в 2003 году, когда я открыл свой Goodman в Лондоне, сюда приехал Кевин Спейси и стал художественным руководителем лондонского театра, начались культурные про­г­­раммы, пошел всяческий обмен. Поэтому Goodman стал не плевком из-за океана, а послом доброй воли. Про нас очень хорошо написали ресторанные критики, потому что оказалось, что Америка очень оторвалась от Англии по качеству мяса. Когда англичане распробовали наши стейки, они сказали, что мясо супер. А когда они вдобавок узнали, что мясо жарится в испанских печах, они поверили в глобализацию: мол, пусть русские продают нам французское вино: мы счастливы.

    Монопродуктовый манифест — утилитарная вещь. Концентрация на чем-то одном помогает защититься на высококонкурентном рынке. Сегодня недостаточно делать что-то лучше, чем в соседнем ресторане, ведь люди теперь путешествуют и имеют возможность сравнивать. И чтобы вписаться в глобальный рынок, нужно ощутить себя создателем особой ценности. Я верю, что новое ремесленничество перспективно в нынешней экономике. Сейчас очень многие чувствуют себя невостребованными, ведь почти все, что мы потреб­ляем, произведено очень малым количеством людей. Все пользуются продуктами Google, а сколько людей работает в этой компании? Что же делать всем остальным?

    В моем ресторане — два, три, четыре блюда, и я занимаюсь только ими, потому что именно это люблю. Я потратил три года жизни на то, чтобы делать лучшие бургеры, научился доставлять дикого живого лобстера и подавать его за 20 фунтов с картошкой и салатом — что очень дешево по лондонским меркам. К тому же монопродуктовый подход гарантирует качество по всей сети, ведь если ты концентрируешься на чем-то одном, поваров можно обучить всем секретам. Они начинают готовить в наших лондонских ресторанах задолго до того, как откроются новые франчайзинговые точки. Все те, с кем мы начинали первые рестораны в Лондоне, работают со мной до сих пор, а всего сейчас в сети трудится около тысячи человек.

    Почему не в России?

    Первый московский «Макдональдс» оставил столь сильное впечатление, что я решил делать те же бургеры, но премиального качества. Потратил два с половиной года жизни, чтобы научиться закупать хорошую говядину и все делать идеально. Наконец, встал вопрос: где открывать ресторан, и я стал опрашивать своих московских гос­тей и друзей: допустим, я открою бургерную, вы будете приходить? Они отвечали: нет, мы хотим есть плов и многое другое. (В то время Аркадий Новиков открывал в Москве рестораны с 25 разными кухнями.)

    А хозяева лондонских ресторанов говорили: у нас есть свои бургеры, чем твой бургер будет лучше? Повар-канадец в моем лондонском стейкхаусе Goodman тоже уверял меня, что дорогие бургеры люди заказывать не будут. «А вот если мы сможем привозить из Канады лобстера напрямую, без посредников, то это будет бомба», — говорил он. И я понял, что, если соединить его лобстера с моим бургером, это будет продаваться. Лобстеров доставляют из канадской Новой Шотландии живыми, и мы ­— крупнейший их заказчик в Европе: за прошлый год продали больше миллиона. У нас свои склады в Хитроу и в Канаде. Сейчас это логистическая индуст­рия — часть нашего бизнеса.

    Можно сказать, что у меня не было выбора, где открывать такой ресторан: раз в Москве меня заведомо не поймут, то значит в Лондоне. Тогда в России уже набирали силу псевдопатриотические ценности, а мои идеи космополитизма и глобализации стали крамолой. И я решил никому здесь не мешать и продать московские рестораны. Так пять лет назад я окончательно переехал в Лондон.

    После России вести бизнес в Англии кажется раем, ведь у нас все, что нельзя, на самом деле можно, и наоборот. А здесь нельзя — это нельзя, а можно — это можно. Не надо искать второго дна. Сейчас у нас девять ресторанов Burger & Lobster в Лондоне и по одному в Кардиффе, Бате и Манчестере. Мы начинали в лондонском Мэй­фере с совсем маленького помещения на боковой улице, купленного очень недорого. Открыли там ресторан, и уже на следующий день выстроилась очередь. Я не рассказывал посетителям о своих ценностях, не распространял свой монопродуктовый манифест: просто люди пришли и им понравилось. Мы не давали рекламы и не раздавали флаеров. В ресторанном бизнесе приобрести популярность помогает обычно сарафанное радио, но теперь еще фудблогеры, Instagram. В нашем деле маркетинговые ходы не работают: я просто делаю бургеры, которые люблю. А когда я увидел, что людям они нравятся, я испытал эмоции, которых не описать. Это больше, чем деньги.

    Здесь вообще довольно живая ресторанная жизнь, и у нас есть завсегдатаи в каждом заведении: они приходят не просто поесть, но и поговорить. А моя задача — заражать людей. Чтоб повара становились шеф-поварами. Чтобы ребята из официантов становились менеджерами и из трущоб переезжали в хорошие дома. Нужно, чтобы они верили в то, чем занимаются. И если им говорят: это самый вкусный бургер в моей жизни, это, конечно, здорово стимулирует.

    Я распрощался с Россией не потому, что хотел покинуть свою страну, а потому, что очень хотел открыть рестораны в Лондоне. Часть моей философии — заниматься своим делом сосредоточенно. Быть ремесленником, а не олигархом или большим менеджером. В России же работать по моим принципам — все равно что выращивать помидоры в Антарктиде.

    Сейчас у меня в компании 51% акций, и со мной работают парт­неры: мой брат Роман Зельман, Илья Демичев, Георгий Бухов и Владимир Бородин — мой одноклассник, который в России был главным редактором «Известий» и «Труда». Сейчас он управляет ресторанами в Америке. А в Англию первым уехал Гоша Бухов: в России он работал на телевидении, а в Лондоне открывал наш первый ресторан. Так что кроме консультантов были и друзья, которые переехали в Англию со своими семьями. А я, пока не продал бизнес в России, ездил туда и обратно. В моем первом ресторане в Лондоне совсем не было русских, а сейчас их приходит все больше и больше, знакомых и незнакомых. Русских в Лондоне стало больше, да и сарафанное радио сработало.

    Простое востребовано

    За последние 150 лет люди стали жить вдвое дольше, и теперь в 70 и 80 лет мы все еще в продуктивном состоянии. А вот окружающий мир меняется стремительно, и у разных поколений совершенно разный опыт. К тому же поколений становится больше. Для меня поменять профессию или даже страну — норма, а мой папа воспринимает это как большой риск. Взгляды человека, родившегося до Второй мировой войны, совсем иные, чем у моего поколения. А если взять меня и моего юного племянника — такой же разрыв.

    У каждого поколения свои герои и свои ценности. Но чтобы мир не развалился, надо всем находить общий язык. Поэтому, если ты делаешь что-то, всем должно быть понятно, какой продукт ты производишь, на чем специализируешься. Надо поверить в себя, понять, что в тебе есть что-то от созидателя. Пусть даже всего на два процента, но их надо реализовать по максимуму.

    Бренды на разные времена и страны

    1999

    Михаил Зельман открыл в Москве первый собственный ресторан «Сан-Мишель»

    2003

    Основал компанию «Арпиком», управлявшую 20 ресторанами и кафе под брендами: Goodman, «Колбасофф», «Филимонова и Янкель», «Мамина паста», «Ле Гато» и фабрикой-кухней

    2009

    Открыл первый стейкхаус Goodman в Лондоне

    2011

    Продал «Арпиком» с 30 ресторанами Искандеру Махмудову

    2012

    Основал первый ресторан сети Burger & Lobster в Лондоне

    2014

    Ресторан Burger & Lobster открылся в Нью-Йорке

    2015

    Ресторан Burger & Lobster открылся в Стокгольме

    2016

    Ресторан Burger & Lobster открылся в Дубае

    Автор: Михаил Зельман

    Источник: Harvard Business Review

    14 1
    comments powered by HyperComments