Нохик Семель протягивает тонкий кремниевый чип размером с монету в один шекель. «Видите черную часть? Это чип, который мы разрабатываем и производим. Вот GPS, — он указывает на нижнюю часть чипа. — Здесь встроена SIM-карта, а это разъемы для антенн». 50-летний Семель, житель Кфар-Сабы, является генеральным директором Sony Semiconductor Israel, местного отделения японского электронного гиганта.
В отличие от центров НИОКР, открытых в Израиле американскими технологическими гигантами, Sony Semiconductor Israel с момента своего официального создания в 2016 году оставалась в тени, несмотря на свои размеры и центральную роль в корпорации. Здесь, однако, вы не увидите ни PlayStation, ни телевизоров или аудиосистем Sony. Семель смеется. «Люди слышат: “Sony” и думают об игровых консолях или старых кассетниках, но Sony — это огромная диверсифицированная корпорация с многочисленными «дочками», включая банк и страховую компанию. Она очень децентрализована».
«Мы входим в подразделение полупроводников, в котором работает 15 тыс. человек по всему миру и которое в основном занимается умными датчиками для различных камер. Ежегодно это подразделение приносит около 14 миллиардов долларов, что составляет примерно 15-20% от общего дохода Sony. Сегодня Sony — одна из крупнейших компаний в мире, производящих чипы», — объясняет он репортеру Ynet Исраэль Вульману.
Sony Israel специализируется на разработке и производстве чипов, которые позволяют устройствам передавать данные через сотовые и даже спутниковые сети — следующее поколение Интернета вещей (IoT). Эти чипы действуют как «полноценное сотовое устройство на кристалле», включающее модем, GPS, блок обработки приложений, SIM-карту и компоненты управления питанием — но без экрана, графического процессора и пользовательского интерфейса.
В качестве примера можно привести чипы, встроенные в интеллектуальные счетчики газа и электричества, которые автоматически отправляют данные о потреблении коммунальным компаниям, автомобильные трекеры в виде брелоков, детские брелоки-локаторы, позволяющие родителям следить за своими детьми и общаться с ними, а также носимые медицинские устройства, передающие данные о кровяном давлении и насыщении крови кислородом непосредственно врачам. Умные ошейники для домашних животных и другие приложения также являются частью этой быстро развивающейся сферы.
Вице-президент по управлению продуктами и маркетингу Sony Israel Дмитрий Фельдман представляет «сотовый стикер» — по сути, телефон внутри стикера, предназначенный для отслеживания конфиденциальных грузов, таких как фармацевтические и сельскохозяйственные товары. Стикер непрерывно передает информацию об упаковке, включая местоположение, температуру и историю доступа, в удаленный центр мониторинга.
Благодаря минимальному энергопотреблению батареи в «умных» газовых счетчиках (четыре батарейки AA) служат 10-15 лет, а батарея автомобильного трекера — до пяти лет. «Если вы спросите наших инженеров, о чем они мечтают по ночам, они ответят вам, что пытаются разработать такие продукты, которые в состоянии годы работать без подзарядки. Наши усилия в значительной степени направлены на минимизацию потребления энергии нашими изделиями».
Компания Sony Israel начала свою деятельность в 2005 году как небольшой стартап под названием Altair, который разрабатывал сотовые модемы для межмашинной связи. Sony приобрела его в 2016 году за 212 миллионов долларов.
Сегодня в штаб-квартире компании в Од-а-Шароне работает 400 человек, а также есть дополнительные центры НИОКР в Финляндии, Франции, Канаде и на Тайване. Большинство сотрудников — инженеры-программисты, специализирующиеся на алгоритмах, тестировании и разработке, а также сотрудники отдела маркетинга и развития бизнеса.
— Вы занимаетесь не только НИОКР, но и маркетингом?
— Обычно, когда американская компания приобретает израильскую, она переводит в США управление продукцией, продажи и маркетинг, оставляя здесь только НИОКР, — говорит Семель. — Однако Sony в знак уважения оставила на месте всю команду руководителей. Даже смену названия с Altair на Sony произвели только через четыре года после приобретения, когда они убедились, что это не повредит нам. В американских компаниях такого не встретишь.
«Играет роль также культурный фактор, — добавляет Фельдман. — В японской деловой культуре считается невежливым говорить: “Мы покупаем вас за ваш опыт, а теперь мы будем управлять всем”. Вместо этого они говорят: “Вы эксперты — продолжайте руководить. Мы поможем вам, открывая двери и способствуя продажам”. А сила бренда Sony необычайно велика: вы стучите в дверь, говорите: “Sony”, и она открывается».
Генеральный директор Sony Semiconductor сказал Семелю, что решение о приобретении израильской компании было принято не только из соображений бизнеса: его впечатлили неординарное лицо и смелость израильской команды. «Я думаю, это был даже более важный фактор, чем бизнес-обоснование. Они хотели заполучить нас из-за нашей культуры и таланта», — говорит Семель.
Семель признает наличие культурных различий: «Мы бросаем им вызов, и некоторые руководители это ценят. Их ожидания от иностранцев отличаются от их ожиданий от японских сотрудников. Они понимают культурный разрыв. Пока мы пытаемся узнать их пути, я полагаю, что они тоже узнают о нас. Приходится прилагать усилия, чтобы соответствовать их стандартам, но они знают, что мы никогда не станем японцами. Работа с японцами принципиально отличается от всего, к чему мы привыкли: процесс принятия решений, характер людей, язык, стиль общения. Недавно был день рождения императора Нарухито, и меня пригласили на ужин в резиденцию японского посла вместе с другими руководителями японских компаний в Израиле. В западных компаниях такого не встретишь.
В течение 15 лет мы работали с японскими клиентами и почти десять лет находились под японским управлением. Мне потребовались годы, чтобы осознать, что на самом деле я их не понимаю. Как израильтяне, мы думаем, что знаем все обо всем — все открыто, прямо, карты выложены на стол. В Японии же переговоры в основном ведутся келейно. Иногда даже невозможно понять, что на самом деле думает человек, сидящий перед вами. А на совещаниях основной докладчик не обязательно является самым старшим. Вы можете думать, что говорите с лицом, принимающим решение, но на самом деле это совсем другой человек».
Фельдман приводит еще один пример. «Японские компании принимают решения на основе консенсуса. Однажды я попытался продвинуть одну инициативу, но старший японский менеджер, работавший с нами, придерживался другого мнения. Каждое утро он приходил ко мне в офис и говорил: “Дима, я думаю, что мы должны сделать это так”.
Я отвечал: “Думаю, что мы должны сделать это по-другому”. Так продолжалось несколько дней. Однажды утром он сказал: “Я не мог уснуть этой ночью — я все еще считаю, что мы должны сделать это по-своему”. Я продолжал возражать. В конце концов Нохик отозвал меня в сторону и сказал: “Дима, оставь. Он не будет навязывать свое решение, хотя мог бы. Он ищет консенсус”. Вот так они работают».
Компания Sony, 78-летний японский гигант, давно ставший символом высококачественной потребительской электроники, в последние годы претерпела кардинальные изменения. Она сместила акцент с производства устройств на контент и развлечения — две, казалось бы, не связанные между собой области.
Если 10 лет назад на музыку, фильмы и видеоигры, созданные студиями Sony, приходилось всего 30% доходов компании, то к сегодняшнему дню это число удвоилось. И этот сдвиг принес свои плоды: рыночная стоимость компании резко возросла и превысила 100 миллиардов долларов.
Сейчас Sony — один из крупнейших в мире конгломератов в сфере медиа и развлечений, в состав которого входят такие крупные дочерние компании, как Columbia Pictures, PlayStation Studios и Sony Music, владеющая правами на таких исполнителей, как The Beatles, Боб Дилан и Майкл Джексон.
В то же время компания остается ключевым игроком в своем традиционном полупроводниковом бизнесе, особенно в области сенсоров для фотоаппаратов. Sony занимает доминирующую долю рынка датчиков изображения для смартфонов, профессиональных камер и промышленных приложений.
«Камеры сегодня не предназначены только для фотографирования, — объясняет Фельдман. — Это инструменты для сбора данных. Именно поэтому наше подразделение фокусируется на интеллектуальных решениях для обработки изображений, которые могут быть интегрированы в широкий спектр отраслей».
Он приводит такие примеры, как самодвижущиеся автомобили, которые используют передовые датчики изображения для навигации, камеры безопасности, оснащенные аналитикой на основе ИИ, и медицинские системы визуализации, повышающие точность диагностики.
— Кому нужен ИИ в камере безопасности?
— Камера с процессором ИИ — это, по сути, датчик: она снимает сцену, «понимает», что происходит, и отправляет в облако только эту информацию. Это камера, которая не только записывает видео, но и генерирует данные. Мы разработали такой процессор много лет назад, задолго до нынешней шумихи вокруг ИИ. И если в смартфонах обработкой изображений занимается процессор производителя устройства, то мы интегрировали искусственный интеллект непосредственно в сам сенсор. Камеры наблюдения работают постоянно, поэтому вы можете выбрать то, что вас интересует в записях, и получать оповещения и данные об этом — даже не просматривая изображения и не нарушая конфиденциальность. Например, отслеживание количества людей в определенном районе, выявление людей с рюкзаками или наблюдение за полками магазина, которые привлекают особое внимание покупателей. В Японии, например, такие камеры установлены в магазинах 7-Eleven для анализа поведения покупателей, а муниципалитеты Рима и Милана используют наши датчики для мониторинга пешеходных переходов и изучения движения пешеходов, — отвечает Фельдман.
— Вы работаете по всему миру как независимая дочерняя компания Sony Israel? В наши дни, когда усилилась антиизраильская пропаганда, это кажется несколько проблематичным. Вы уверены, что японцы не против?
Семель: «Они не только не против — они настаивают на этом. Если мы забываем указать “Израиль”, они напоминают нам об этом. У нас были опасения по поводу геополитической ситуации после войны, но они были непреклонны в том, чтобы “Израиль” оставался в нашем брендинге везде. И мы глубоко ценим это. Мы так многому у них научились. Мы начинали как “дикий” стартап, с продуктами, которые не соответствовали сегодняшнему уровню качества. Они научили нас структурированным рабочим процессам, скрупулезному вниманию к деталям и тому, как глубоко копать, чтобы найти настоящую проблему, а не просто скрыть ее. Так что да, мы становимся ближе к ним, а они — к нам».
